El modelo de líder firme, rápido y que actúa a corto plazo es peligroso en esta situación.
El 20 de abril, el grupo de software alemán SAP declaró que iba a abandonar su estrategia de tener dos consejeros delegados. Jennifer Morgan iba a dimitir y Christian Klein asumiría el poder exclusivo «para garantizar una dirección fuerte y clara en un momento de crisis sin precedentes». La estrategia de tener dos consejeros delegados funcionó mejor para SAP que para muchas otras empresas, pero hay otras razones, no relacionadas con la crisis, por las que la empresa alemana es posible que quisiera «tomar medidas rápidas y firmes para reinstaurar una estructura de liderazgo muy clara». Un ejemplo de esto es Donald Trump, quien declaró en marzo lo siguiente: «Ésta es una guerra y yo soy un presidente para tiempos de guerra». Pero una pandemia no es una guerra y los CEO para tiempos de guerra no son los más indicados para hacer frente a la crisis del coronavirus.
Sin duda, la gente recurre a sus líderes en momentos de incertidumbre. Muchas empresas y entidades están retrasando la salida prevista de dirigentes con experiencia. El porcentaje de cambios en los puestos de consejero delegado en EEUU fue el menor de los últimos 20 meses en marzo debido al coronavirus. IAG, la empresa propietaria de British Airways e Iberia, ha pospuesto la sucesión de Willie Walsh por Luis Gallego prevista para el 30 de junio para mantener una «dirección estable».
La Universidad de Harvard ha mantenido en su puesto al decano de la Escuela de Negocios de Harvard Nitin Nohria hasta finales de año. Incluso los inversores activistas están adoptando esta actitud: Sherborne Investors apoyará al consejero delegado de Barclays Jes Staley en la junta general de accionistas de mayo en lugar de votar en su contra «debido a la complejidad de la situación».
En el frente
Los consejeros delegados están actuando bien en primera línea para dirigir sus compañías. Según el New York Times, Jeff Bezos «hace llamadas telefónicas cada día para tomar decisiones sobre las existencias, estar al tanto de los test del Covid-19 y controlar la respuesta de Amazon a las críticas de la opinión pública». Pero dentro de poco Bezos tendrá que volver a delegar.
En este caso, la analogía militar es que los comandantes saben que una vez que han fijado la estrategia, deben dejar que sus subordinados con experiencia en el campo de batalla decidan cómo llevarla a cabo.
El inversor de capital riesgo Ben Horowitz enumeró las diferencias entre los consejeros delegados para tiempos de paz y para tiempos de guerra en un artículo que escribió en su blog en 2011: «El consejero delegado para tiempos de paz no dice obscenidades, permite que sus planes se modifiquen si eso implica esfuerzo y creatividad y no levanta la voz. Pero el consejero delegado para tiempos de guerra a veces dice obscenidades a propósito, es muy intolerante, rara vez habla en un tono normal y no permite que se tomen decisiones por consenso ni tolera los desacuerdos».
Mark Zuckerberg, fundador y CEO de Facebook, ha declarado que es un consejero delegado para tiempos de guerra porque últimamente se ha visto obligado a actuar con decisión para hacer frente a los problemas de la compañía. Un CEO para tiempos de guerra debe tomar decisiones firmes, rápidas y a corto plazo, pero podría ser un modelo de liderazgo peligroso en esta crisis. En el peor de los casos, podría hacer que los dirigentes adoptaran una postura rígida y belicosa. Horowitz pone como ejemplo a Andy Grove de Intel.
Donald Trump ha declarado que la lucha contra la pandemia del coronavirus es «un tipo de guerra diferente». De hecho, en la mayoría de las empresas los soldados de primera línea son los empleados que entregan los pedidos y los que trabajan en la línea de producción.
El fundador de una empresa ha señalado que, «en la pandemia del Covid-19, la guerra no es entre competidores, sino contra las circunstancias y para proteger la cadena de suministro», Por este motivo, para ganar esta guerra, los dirigentes de las compañías deben colaborar con sus proveedores y hacer frente a las circunstancias. Tienen que reconocer que no saben cómo evolucionará la situación y deben estar dispuestos a adaptarse, en lugar de ceñirse a un plan preconcebido.
En este sentido, Emmanuel Macron, presidente de Francia, es un mejor modelo a seguir que Trump, ya que, como declaró a Financial Times: «No sé si estamos al principioo en medio de esta crisis, nadie losabe. Hay mucha incertidumbre y eso debería hacer que seamos muy humildes».
Por Andrew Hill
Foto de cabecera: Amazon Expansión.
https://www.expansion.com/directivos/2020/05/03/5eaf24b7e5fdeab10d8b456d.html
